Dlaczego organizacja potrzebuje strategii w czasach kryzysu?

Dlaczego organizacja potrzebuje strategii w czasach kryzysu?

Komu najbardziej potrzebna jest strategia? W mojej opinii przede wszystkim organizacjom, które nieustannie gaszą pożary, reagują jedynie od kryzysu do kryzysu, odpowiadają nerwowo na każdy ruch konkurencji i na każdy spadek sprzedaży bez zastanowienia nad przyczynami. Takie firmy uważają, że są elastyczne, ale tak naprawdę są szczególnie narażone na kryzysy. Ich działaniu na ogół towarzyszy niska efektywność, duża pracochłonność i znaczna rotacja pracowników zmęczonych warunkami pracy. Menedżerowie są ciągle zabiegani i wiecznie nie mają czasu dla swoich zespołów. Co oczywiście nie oznacza, że takie firmy nie mogą osiągać sukcesów w krótkim okresie. Na dłuższą metę wygrywają jednak organizacje, które działają ze strategią.

Przygotowanie i skuteczne wdrożenie strategii pozwoliło wielu naszym klientom podnieść efektywność działania, osiągać lepsze wyniki oraz wejść na ścieżkę rozwoju. Zasadniczą rolą strategii jest określenie w przemyślany sposób długoterminowych celów organizacji, wyznaczenie inicjatyw strategicznych oraz odpowiednie rozdzielenie zasobów. Przejście przez ten proces pozwala zredefiniować podejście menedżerów do prowadzonego biznesu oraz skoncentrować się na potrzebach klientów oraz dostarczanej im wartości.

Po co strategia?

Jako konsultant jestem często pytany, czy takie podejście ma jednak sens w dzisiejszych niestabilnych czasach? Wartość strategii dzisiaj, w czasach zmienności i kolejnych kryzysów, nie jest wcale taka oczywista. Bo jak określić długoterminowe cele, wyznaczyć kierunki działania i środki do ich realizacji, jeśli nie wiemy, co się wydarzy w następnym tygodniu? Nieprzewidywalna sytuacja, w której znajdują się organizacje, wydaje się kwestionować sens posiadania strategii. Zwłaszcza, że proces jej projektowania i wdrażania wymaga poświęcenia czasu i zasobów. Dotyczy to zwłaszcza nakładu pracy i czasu najbardziej wykwalifikowanych pracowników, bo przecież to oni będą współtworzyli strategię. W efekcie menedżerowie zadają sobie pytanie, czy warto to w ogóle robić…

A jednak w obecnych niestabilnych czasach strategia może być potrzebna bardziej niż kiedykolwiek. Dlaczego tak uważam? Przyjrzyjmy się kilku argumentom, które pozwolą ocenić rolę i wartość dodaną przygotowania i wdrożenia strategii w świecie VUCA.

1. Strategia pozwala spojrzeć dalej niż bieżące wyzwania i przygotować organizację na przyszłość. Kryzysy mocno ściągają uwagę organizacji na sprawy operacyjne, gdyż wymagają dużo zaangażowania i ciągłej gotowości oraz generują wiele negatywnych emocji zarówno wśród menedżerów jak i pracowników. W takich warunkach nietrudno stracić z oczu to, co chcemy właściwie osiągnąć w dłuższej perspektywie. Strategia wyznacza kurs oraz opisuje kluczowe cele i wartości, które sprawiają, że organizacja nie działa chaotycznie i nie rzuca się nieustannie do gaszenia kolejnych pożarów.
2. Strategia pomaga koncentrować się na tym, co ważne i odpuścić to, co nieważne. Można śmiało powiedzieć, że strategia jest nie tylko o tym, co robić, ale przede wszystkim, czego nie robić. W czasach zmienności i dużego ryzyka koncentracja zasobów na tym, co pozwala organizacji osiągać zamierzenia jest kluczowe. Strategia pomaga uporządkować biznes i nie angażować się w zbędne działania, które często są prowadzone z powodu przyzwyczajeń lub przekonań pracowników, ale nie przyczyniają się do zwiększania wartości organizacji.
3. Strategia pobudza autorefleksję i dyskusję o tym, kim dzisiaj jesteśmy, kim jest nasz klient i jaką wartość chcemy mu dostarczać. Proces projektowania strategii daje możliwość zderzenia obrazu organizacji i jej produktów/usług widzianych oczami menedżerów i pracowników z opiniami klientów oraz innych interesariuszy. Uwierzcie mi, że w większości prowadzonych przez nas procesów projektowania strategii ten etap to przysłowiowe wiadro zimnej wody dla zarządu i menedżerów. Jest jednak konieczny i daje szansę na nowe spojrzenie na różne obszary funkcjonowania organizacji, otwiera dyskusję i przełamuje rutynę. Pozwala uczciwie określić swoje silne strony i słabości oraz przeanalizować kim są konkurenci i jakie szanse oraz zagrożenia czekają na firmę w otoczeniu gospodarczym.
4. Strategia otwiera dyskusję w organizacji i pomaga walczyć z silosami. Zasadniczym problemem wielu organizacji jest nadmierna koncentracja pracowników na celach i zadaniach swojego działu bez uwzględniania kontekstu funkcjonowania całej organizacji. Projektowanie strategii wymaga dyskusji o tym, co i jak chcemy wspólnie osiągnąć. I to dyskusji opartej na faktach, która wykracza poza przekonania i wyobrażenia pracowników budujące codzienność organizacji. Menedżerowie z różnych obszarów uczą się w ten sposób wymieniać poglądy i wypracowywać wspólnie kierunki działania, a dzięki temu lepiej rozumieją swoją rolę. Co więcej, proces projektowania pozwala podejmować decyzje na bazie doświadczeń i kompetencji osób z różnych obszarów funkcjonalnych i lepiej wykorzystać know-how organizacji.
5. Strategia daje poczucie stabilności interesariuszom organizacji. W czasie kryzysu wszyscy -pracownicy, klienci, dostawcy i udziałowcy – poszukują czegoś, co jest stabilne. W dobie chaosu szukają czegoś, na czym mogą polegać. Komunikowanie strategii oraz kolejnych kroków wdrożenia daje poczucie, że kierownictwo wie, co robi i można zaufać jego decyzjom. Dobra strategia pokazuje ludziom jak mają działać i co robić – nie tylko w formie jednego kaskadowego planu, ale również w alternatywnych scenariuszach, które pozwolą na dynamiczne reagowanie, a przez to zwiększenie odporności organizacji na kryzys. Strategia firmy musi ewoluować wraz z napotykanymi wyzwaniami i możliwościami.
6. Strategia poprawia efektywność i jakość pracy zespołu menedżerskiego. Na poziomie merytorycznym strategia jest dla menedżerów wspólnym układem odniesienia. Nie tylko pokazuje kierunek działań, ale pomaga również interpretować niejednoznaczne sygnały z zewnątrz i wewnątrz organizacji, których nie brakuje w czasie kryzysu. Dzięki temu pomimo niestabilności sytuacji działania są bardziej spójne, uzgodnione i ukierunkowane. Na poziomie relacyjnym projektowanie i wdrażanie strategii integruje zespół, który ma możliwość lepiej się poznać, zrozumieć swoją różnorodność oraz wynikający z niej potencjał. Pozwala zrozumieć menedżerom role, funkcje i interesy innych działów, co jest pierwszym krokiem do lepszej komunikacji i współpracy. Dodatkowo, włączenie menedżerów w proces projektowania zwiększa ich akceptację dla zmian, które są wprowadzane w organizacji.

Strategia w czasie kryzysu

Czy zatem w czasach kryzysu organizacja potrzebuje strategii? Moim zdaniem zdecydowanie tak. Jednak w dzisiejszej rzeczywistości strategia nie może być szczegółowym i sztywnym planem działania, bo wszystko po prostu zmienia się zbyt szybko. Jej wartością jest to, że pozwala się koncentrować na wartości dostarczanej klientowi, przyjrzeć się swoim procesom organizacyjnym i dokonać przeglądu kompetencji i niekompetencji w zespołach. A w następnym kroku zorganizować zasoby potrzebne do realizacji celów i przygotować alternatywne scenariusze działania.
Z pewnością nie przewidzimy wszystkiego projektując strategię, ale takie ramowe plany i inicjatywy strategiczne pozwalają nie gubić kursu w zmiennym środowisku i nie biegać w kółko, kiedy pojawi się jakiś kryzys. To, czego potrzebują firmy to proaktywne, adaptacyjne i antycypacyjne podejście do projektowania strategii. Taki sposób działania, który szybko i elastycznie reaguje na zmiany oraz próbuje się dostosować do zaistniałych okoliczności, ale też taki, który analizuje sygnały i trendy w otoczeniu, żeby próbować przewidzieć nadchodzące szanse i kryzysy. Musimy na dobre pożegnać się z długoterminowym szczegółowym planowaniem na rzecz planowania krótkoterminowego i ciągłego, które na bieżąco uwzględnia informację zwrotną z otoczenia.

Nie wystarczy stworzyć strategię

Można by się zapytać, czy skoro strategia daje takie możliwości, to dlaczego wiele firm, które ją mają radzi sobie tak słabo? Odpowiedzią mogą być badania przedstawione w Harvard Business Review – 85% zespołów kierowniczych przeznacza mniej niż godzinę miesięcznie na omawianie strategii i efektów jej wdrażania, a 50% nie robi tego w ogóle. Dodajmy do tego fakt, że średnio 95% pracowników badanych firm nie rozumie strategii lub jej nie zna [1]. Badanie przeprowadzono w USA, ale osobiście nie sądzę, żeby polskie przedsiębiorstwa wypadły dużo lepiej w podobnym badaniu. Nie wystarczy zaprojektować i ogłosić strategii. Daje ona efekty jedynie, kiedy staje się narzędziem pracy menedżerów, a wyznaczone w niej cele, inicjatywy i wskaźniki są przedmiotem ciągłego zainteresowania i dyskusji w organizacji.
Jak jednak zaprojektować i wdrożyć strategię, aby przyniosła ona korzyść, to już zupełnie inna historia. Odpowiedź znajdziecie w kolejnym artykule.

Bibliografia:
1. R.S. Kaplan, D.P. Norton, The Office of Strategy Management, Harvard Business Review, October 2005.